Deze blog gaat over het evolutiepatroon van een Scrum Master. Wil je meer weten over wat er nodig is om een ​​goede Scrum Master te zijn en hoe je kunt groeien in jouw rol? Lees dan deze blog.

Succesvolle Scrum

In de afgelopen 10 jaar heb ik een aantal organisaties geholpen om Scrum te implementeren. Voor veel van deze organisaties duurt de implementatie van Scrum ofwel lang, ofwel bereiken ze nooit de echte voordelen van Scrum (blije belanghebbenden en producten met een maximale waarde van hoge kwaliteit). Er is een nauwe relatie tussen het succes in de voortgang van de Scrum-implementatie en de volwassenheid van de Scrum Master-rol.

Het patroon

Dus wie is de perfecte persoon voor deze rol? Is het een (project) manager, een teamleider of misschien een van de leden van het ontwikkelteam? Moet hij technische vaardigheden hebben of is hij meer een people manager?
De antwoorden op deze vragen zijn niet eenvoudig. Deze antwoorden zijn verborgen in de manier waarop veel van deze organisaties de Scrum Master-rol hebben geïmplementeerd.

Er verschijnt een ander patroon dat de evolutie van de Scrum Master beschrijft:

Hoe volwassener de Scrum Master wordt, hoe hoger de verwachte voordelen. Elk van de versies in de grafiek is een upgrade van zijn voorganger en bevat alle kwaliteiten van de vorige versie:

De Klerk

Als een eerste poging om de Scrum Master-rol te implementeren, beginnen organisaties vaak met een van de leden van het ontwikkelteam (misschien was hij de ‘teamleider’). Omdat hij heeft bewezen goed te zijn in het organiseren van dingen, denken we dat deze persoon gemakkelijk extra taken kan oppikken (‘hoe moeilijk kan het zijn om een ​​Scrum Master te zijn, toch?’). Hoewel zijn hoofdverantwoordelijkheid het operationeel werken aan de Sprint-achterstand is, is het vinden van een Scrum Master iets dat hij in de vrije tijd doet.
Dagelijks verwijdert de medewerker doorgaans een groot aantal administratieve taken van het ontwikkelingsteam (zoals het bijwerken van de sprintachterstand, burndown-grafieken, het voorbereiden van de sprintplanning, enz.).
Een klerk heeft beperkte voordelen, omdat hij zich vooral op zichzelf en de inferieure waarden van het Agile-manifest (hulpmiddelen, processen, documentatie, enz.) Concentreert.

De Poppenspeler

De Puppet Master is zich bewust van de waarden in het manifest (werksoftware, samenwerking, interactie en omarming). Hij begrijpt hoe de mechanismen in Scrum hem kunnen helpen deze waarden te bereiken. Hij probeert verschillende snaren te trekken om teamleden in de juiste richting te laten gaan: iedereen in het team moet de Scrum-regels volgen volgens het boek. Dit resulteert vaak in een zeer mechanische Scrum-implementatie, waarbij mensen alle evenementen, rollen en artefacten in Scrum uitvoeren, maar ze niet echt naleven.
Omdat hij het team nog steeds ondersteunt bij het uitvoeren van technisch werk, heeft een poppenspeler vaak niet de tijd om zich te concentreren op iets anders dan zijn eigen ontwikkelingsteam.

De organisator

Vergeleken met de klerk en de poppenspeler, is de organisator erin geslaagd om zijn team bewust te maken van de Scrum-waarden (betrokkenheid, focus, openheid, respect en moed). Hij heeft zich gerealiseerd dat hij door al het complexe technische werk zelf te doen, zijn team feitelijk helpt te leren (er is geen behoefte aan andere helden als je al Superman hebt). Dus in plaats van Superman te zijn, stapt hij opzij. Hij faciliteert dat het team het zelf kan doen (‘We hebben geen touwtjes nodig om de poppen te laten bewegen!’). Als gevolg hiervan kan hij zich richten op het onderwijzen van mensen over Scrum. Hij zorgt ervoor dat ze echt de waarden naleven.
De Organizer is erop gericht ervoor te zorgen dat alle Scrum-evenementen een optimaal resultaat hebben. Hij heeft ook tijd vrijgemaakt om gegevens te verstrekken, zodat mensen kunnen beginnen met feiten te behandelen in plaats van onderbuikgevoelens.
Hoewel de organisator zelf handelt met de Scrum-waarden in gedachten, is zijn team nog steeds aan het leren. Ze hebben nog steeds zijn volledige aandacht nodig.

De coach

Een ontwikkelingsteam dat met een coach werkt, kan Scrum zelf uitvoeren. Soms nog een beetje mechanisch, maar meestal gaan ze echt de waarden naleven. Als gevolg daarvan heeft hij voldoende ruimte om zich ook te concentreren op de Product Owner en de omgeving rond het team (belanghebbenden, management, enz.). De coach kan anderen beïnvloeden met zijn kennis, terwijl de organisator deze kennis alleen zelf gebruikte. Hij luistert niet alleen naar zijn eigen stem. Hij is in staat om empathisch naar anderen te luisteren. Hij is in staat mensen te verbinden aan hun passie en helpt hen actie te ondernemen in de richting van deze passie. Hij helpt mensen nieuwe gezichtspunten te vinden en te evolueren. Naast het gebruik van gegevens om beslissingen te nemen, begint de coach te luisteren naar zijn intuïtie.De focus van een coach verschuift geleidelijk van het team naar de rest van de organisatie. Hij worstelt echter nog steeds om een ​​solide basis te vinden voor het management en andere delen van de organisatie (marketing, verkoop, operaties, noem maar op …).

De adviseur

De adviseur heeft in het verleden opgetreden als coach voor meer teams. Hij is erin geslaagd om \ empowered Scrum-teams te maken. Als gevolg daarvan is zijn aandacht nu verschoven naar de organisatie. Hij lost belemmeringen op op organisatieniveau. Hij gebruikt gegevens, maar hij handelt meestal op intuïtie. De Adviseur helpt nieuwe Scrum Masters met een lager ontwikkelingsniveau groeien. Hij wordt vaak gevraagd door managers om hen te helpen moeilijke problemen op te lossen. In een organisatie met complexe, grote producten is de adviseur meestal de Scrum Master voor een aantal geschaalde Scrum-teams (in een Nexus is hij misschien ook de Scrum Master voor het integratieteam). Hoewel hij veel leert over de organisatiedynamiek worstelt de adviseur nog steeds met het reactiever maken van organisaties als geheel.

De expert

De Expert Scrum Master is zeer bekwaam en betrokken. Hij gebruikt zijn onbewuste competentie en intuïtie om anderen te adviseren bij het nemen van beslissingen. De expert heeft een verbinding met alle delen van de organisatie. Hij geeft advies aan managers, HR-professionals. Hij leidt de organisatie naar meer behendigheid. De expert helpt bij het maken van nieuwe regels en standaarden. Sommige van de experts maken nog steeds deel uit van een Scrum-team, omdat ze dol zijn op de atmosfeer daar. Deze teams zijn vaak goed presterende, bekwame en een voorbeeld voor de andere teams in de organisatie. Experts in een Agile organisatie noemen zichzelf vaak ‘Agile coach’. Ze verschijnen op evenementen en zijn vaak respectabele leden in een gemeenschap van experts. Helaas herkennen veel organisaties deze experts niet of begrijpen ze niet hoe ze gemotiveerd moeten blijven. Als ze uiteindelijk weggaan, zal het een zware klus zijn om het vacuüm dat ze achterlaten te vullen.